Glep Tsipursky, một Giám đốc điều hành đã chia sẻ kiến thức về cách các thành kiến vô thức ảnh hưởng đến phân biệt đối xử và cách các doanh nghiệp có thể vượt qua nó. Và đây là những gì anh ấy đã chia sẻ.
Sự thiên vị vô thức có thể ảnh hưởng đến công ty của bạn theo một cách tiêu cực đáng kể - dẫn đến những quyết định không tốt về việc tuyển dụng và thăng chức, thậm chí đến các nhà cung cấp và đối tác mà bạn chọn. Làm thế nào để các nhà tuyển dụng có thể đánh bại thành kiến vô thức? Đầu tiên, hãy xác định nó là gì.
Thành kiến vô thức (còn gọi là thành kiến ngầm ) là một dạng phân biệt đối xử và định kiến vô thức dựa trên giới tính, chủng tộc, dân tộc, khả năng hoặc tuổi tác. Nó khác với thành kiến nhận thức , một dạng sai sót nhận thức có thể đoán trước được dẫn đến hiểu lầm thực tế. Việc rơi vào thành kiến nhận thức làm giảm xác suất đạt được những gì bạn muốn.
Những thành kiến về nhận thức là phổ biến bởi vì chúng liên quan đến hệ thống dây dẫn cụ thể của bộ não con người. Ngược lại, thành kiến vô thức cũng phổ biến, nhưng nó liên quan đến nhận thức của chúng ta giữa các nhóm khác nhau và thể hiện sự đặc trưng cho xã hội mà chúng ta đang sống. Ví dụ, tôi cá là bạn không quan tâm ai đó là thường dân hay quý tộc, nhưng sự phân biệt đó là cơ bản trên khắp châu Âu vài thế kỷ trước.
Khi tôi nói chuyện với các nhóm người về việc loại bỏ thành kiến vô thức và các hành vi phân biệt đối xử vô ý thức khác có hại cho sự đa dạng và hòa nhập , tôi chia sẻ rằng thường thấy sự thiên vị vô thức trong tuyển dụng. Lấy ví dụ, một công ty khởi nghiệp với 80 nhân viên cung cấp cho các doanh nghiệp các dịch vụ tiếp thị qua video và email. Ban lãnh đạo cấp cao của công ty đã tiếp cận tôi để huấn luyện nhân viên quản lý và nhân sự của họ về cách thức tuyển dụng nhằm giải quyết sự thiên vị vô thức.
Trong buổi huấn luyện Zoom ban đầu của chúng tôi, khi những người tham gia mô tả quy trình tuyển dụng hiện tại của họ, tôi đã tình cờ gặp một mô hình phổ biến - và phản tác dụng -. Mặc dù có các quy trình nhằm đảm bảo tránh được các hành vi phân biệt đối xử , nhưng các nhà quản lý tuyển dụng của công ty thường dựa vào bản năng gan ruột khi đưa ra quyết định.
Điều này dẫn đến một nơi làm việc không đa dạng và hòa nhập. Cuối cùng, nó thúc đẩy những người có cùng hồ sơ lên các vị trí lãnh đạo là những người sau đó sẽ đưa ra các quyết định tuyển dụng tương tự, do đó củng cố một vòng lặp tự củng cố.
Điều đó xảy ra bởi vì hầu hết các nhà tuyển dụng có xu hướng quyết định bằng cả cảm tính thay vì sử dụng cái đầu để tuyển dụng những người mà họ thích và coi là một phần trong nhóm của họ và thay vì quyết định dựa trên trình độ của ứng viên. Mặc dù có một số tình huống mà việc dựa vào cảm tính là có ý nghĩa, nhưng đó là một ý tưởng tồi khi tuyển dụng hoặc thăng chức nhân viên.
Trong trường hợp phổ biến này, sự thiên vị vô thức biểu hiện khi các nhà tuyển dụng và quản lý tuyển dụng chọn những ứng viên giống họ về chủng tộc, giới tính và nền tảng kinh tế xã hội. Nó thậm chí có thể mở rộng đến những thứ nhỏ nhặt như phong cách nói và cử chỉ hoặc lựa chọn quần áo. Cảm tính của chúng ta tự động phân biệt những người có thể là thành viên trong nhóm của chúng ta do họ giống với chúng ta và điều này nâng cao vị thế của họ trong mắt chúng ta. Việc tuyển dụng những người quản lý chú ý đến bản năng này đang gây ra sự thiên vị vô thức.
Tuy nhiên, sự phân biệt đối xử này không nhất thiết là cố ý. Các chuẩn mực nội bộ, chính sách và quy trình đào tạo có thể duy trì một nền văn hóa như vậy. Bất kỳ công ty nào muốn đánh bại thành kiến vô thức cần phải giải quyết văn hóa nội bộ trước hết, thay vì quy kết hành vi phân biệt đối xử cho cá nhân nhân viên.
Thực hiện các bước quyết định để đánh bại thành kiến vô thức
Tôi nhiều lần nhấn mạnh rằng không có gì đáng xấu hổ hay lỗi lầm trong thành kiến vô thức, vì nó không xuất phát từ lỗi ở bất kỳ cá nhân cụ thể nào. Cách tiếp cận này giúp các bạn bớt phòng thủ hơn và giúp họ lắng nghe và chấp nhận vấn đề này.
Tuy nhiên, trong trường hợp của công ty mới thành lập, tôi nhận được phản hồi rằng sự thiên vị vô thức vẫn là một vấn đề, ngay cả sau hai buổi huấn luyện . Một số người tham gia đã không hiểu bằng chứng được trình bày cho họ. Điều an ủi hơn là họ cảm thấy rằng bản năng của họ là đúng, và họ miễn cưỡng tuân theo các quy trình tránh hành vi phân biệt đối xử.
Ý tưởng về sự thiên vị vô thức đã không đồng ý với trực giác của họ. Do đó, họ đã bác bỏ khái niệm này, mặc dù có bằng chứng rõ ràng về cách nó tác động tiêu cực đến quá trình tuyển dụng và sự đa dạng nơi làm việc.
Phải mất một loạt các cuộc trò chuyện và can thiệp tiếp theo để thay đổi suy nghĩ của họ. Theo nghiên cứu và kinh nghiệm của tôi , hiếm khi chỉ đào tạo nào là đủ .
Ví dụ này về cách loại bỏ thành kiến vô thức minh họa các mô hình rộng hơn mà bạn phải giải quyết để đánh bại thành kiến vô thức và đưa ra lựa chọn người lý tưởng . Nhưng cảm tính của chúng ta lại dẫn đến những phán đoán sai lầm .
4 bước để đánh bại thành kiến vô thức
Dưới đây là bốn bước để đánh bại thành kiến vô thức trong quá trình tuyển dụng của bạn:
1. Tiến hành một số nghiên cứu để tìm hiểu về các loại vấn đề mà thành kiến vô thức có thể gây ra, để bạn hiểu những gì bạn đang cố gắng giải quyết.
2. Giải thích cho nhân viên hoặc bất kỳ nhóm nào khác mà bạn muốn ảnh hưởng, rằng không có họ lỗi hay xấu hổ khi thừa nhận bản năng của họ.
3. Truyền tải những mối nguy hiểm liên quan đến việc làm theo trực giác hoặc cảm tính, để xây dựng sự đầu tư cảm xúc vào việc thay đổi hành vi.
4. Cuối cùng, hãy chia sẻ những thói quen tinh thần lý tưởng sẽ giúp họ có những lựa chọn tốt nhất.
Hãy nhớ rằng, đào tạo một lần là không đủ để thay đổi thành kiến sâu sắc và không chủ ý này. Cần có cam kết lâu dài, kỷ luật liên tục và nỗ lực không ngừng để vượt qua thành kiến vô thức.
Phiên dịch bởi: Findjobs.vn