Theo báo cáo về xu hướng nhân sự của tương lai (Future of Jobs) do Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) thực hiện năm 2016, tư duy phản biện (critical thinking) được đánh giá là kỹ năng quan trọng thứ hai mà nhân sự cần có vào năm 2020, chỉ đứng sau kỹ năng giải quyết các vấn đề phức tạp. Hiểu một cách đơn giản, đây là khả năng trình bày suy nghĩ, quan điểm, đề xuất cách giải quyết cho một vấn đề dựa trên sự nhìn nhận, quan sát, phân tích một cách logic, thấu đáo, loại bỏ tất cả cảm xúc cá nhân hay những thành kiến sẵn có.
Một doanh nghiệp có văn hoá phản biện cao là nơi nhân viên có khả năng phân tích và thể hiện chính kiến, đóng góp quan điểm của mình trong các vấn đề của doanh nghiệp; đồng thời cũng là nơi nhà lãnh đạo luôn khuyến khích, sẵn sàng lắng nghe, tôn trọng quan điểm của nhân viên trước khi đưa ra bất cứ quyết định, chỉ thị nào.
Một phân tích năm 2017 của trang thông tin Wall Street Journal (Mỹ) cũng chỉ ra xu hướng: trong các bài đăng tuyển dụng, số lượng doanh nghiệp coi tư duy phản biện là một kỹ năng mềm thiết yếu tăng gấp 2 lần kể từ năm 2009. Kỹ năng tư duy phản biện này đang ngày càng được đề cao trong các doanh nghiệp, được coi là một nền tảng tư duy thiết yếu để thích nghi với một môi trường kinh doanh đầy biến động.
Thế nhưng, một phần vì văn hoá phương Đông thường e ngại khi đưa ra các ý kiến trái chiều, một phần do hệ thống giáo dục chưa chú trọng đào tạo kỹ năng này. Do đó, nhân viên mặc định coi những định hướng, chỉ thị mà cấp trên đưa xuống là đúng đắn và phải làm theo.
Thay đổi từ cấp lãnh đạo
Theo ông Trương Tinh Hà, người sáng lập đơn vị tư vấn, đào tạo kỹ năng lãnh đạo Mind Coach Vietnam, nhiều nhà lãnh đạo, khi không nhận được những đóng góp, phản ứng từ phía nhân viên, họ sẽ mặc nhiên coi đường lối của mình là đúng đắn và được tất cả mọi người ủng hộ. Điều này một mặt làm tăng tính tự tôn, độc quyền của người đứng đầu, những người luôn tự hào về phong cách lãnh đạo và trình độ chuyên môn của mình. Mặt khác, tạo cho nhân viên thói quen lười suy nghĩ, ỷ lại, chỉ biết nhận chỉ thị và làm theo một cách máy móc.
Vì vậy, nhà lãnh đạo cần coi nhân viên của mình như những người cộng sự, những người tham mưu và lắng nghe những phân tích, quan điểm của nhân viên một cách tôn trọng và cầu thị nhất. Thay vì những câu hỏi đóng như “Bạn có đồng tình với cách thức triển khai này không?”, hãy chuyển sang dạng câu hỏi mở, để buộc nhân viên vào thực sự suy nghĩ, phân tích trước khi trả lời, ví dụ như “Em thấy cách thức triển khai này như thế nào, liệu có rủi ro gì tiềm ẩn không?”.
Có những trường hợp, một vài nhân viên có những ý tưởng tốt, nhưng lại gặp vấn đề trong khả năng diễn đạt. Khi đó, người lãnh đạo cần có sự kiên nhẫn lắng nghe, đặt mình vào góc nhìn của người nhân viên đó để có những câu hỏi gợi mở phù hợp, giúp họ bày tỏ được quan điểm của mình một cách rõ ràng.
Làm được những việc này, lãnh đạo sẽ thu thập được quan điểm, góc nhìn từ nhiều góc độ khác biệt, giúp quá trình đưa ra quyết định được khách quan hơn; nhân viên cũng sẽ cảm thấy ý kiến của mình được tôn trọng và mình đang thực sự đóng góp giá trị cho tổ chức.
Tạo môi trường an toàn cho phản biện
Một trong những lý do giải thích cho việc nhân viên e ngại thể hiện ý kiến của mình là cơ chế “tự bảo vệ”. Họ lo sợ bị phản bác, hay các nguy cơ gây nên những xung đột cá nhân, hay tạo ấn tượng tiêu cực với cấp trên…; trong khi họ cũng không hề chắc chắn về lợi ích của việc bày tỏ quan điểm. Khi bản năng “tự bảo vệ” sẽ trở nên quá lớn, họ sẽ chọn giải pháp an toàn là im lặng, hoặc hùa theo ý kiến đám đông.
Để giải quyết vấn đề này, trước tiên người lãnh đạo cần thể hiện rõ tinh thần rằng, tất cả đều đang cùng trên một con thuyền, mọi ý kiến phản biện đều hướng đến giải quyết những vấn đề của doanh nghiệp, tìm cách “chèo lái” con thuyền một cách suôn sẻ nhất. Vì vậy, trên con thuyền chung ấy, mọi người đều bình đẳng đưa ra quan điểm; mọi ý kiến đều sẽ được ghi nhận, tổng hợp, phân tích một cách khách quan; sẽ không có sự phê phán, chỉ trích bất cứ một quan điểm nào và hạn chế tối đa những tổn thương về mặt cảm xúc có thể gây nên cho nhân viên.
Hơn nữa, khi tất cả bình đẳng và tự do thể hiện quan điểm, đây cũng là cơ hội tốt để các nhân viên học hỏi lẫn nhau, chia sẻ những góc nhìn mới mẻ. Khi nhận thấy những lợi ích cho việc phát triển bản thân mình, nhân viên sẽ có thể tự tạo động lực để chủ động tư duy, phân tích, thẳng thắn bày tỏ, trao đổi ý kiến.
Phản biện một cách có phương pháp
Bản chất của việc khuyến khích phát triển tư duy phản biện là để huy động sức mạnh của tập thể, khai thác vấn đề dưới nhiều góc độ, cách nhìn khác nhau. Sẽ là lý tưởng, nếu như tất cả các thành viên trong nhóm chủ động chia sẻ quan điểm và biết cách tôn trọng ý kiến của thành viên khác. Thế nhưng, trên thực tế, điều kiện lý tưởng này khó có thể xảy ra nếu như không có những quy chế cụ thể trong việc trao đổi, thảo luận, bày tỏ quan điểm.
Khi đối mặt với một vấn đề cần bàn bạc, phân tích và lấy ý kiến tập thể, nhà lãnh đạo nên tổ chức thành một buổi họp, buổi brainstorm trực tiếp. Trong các buổi họp ấy, tất cả các thành viên đều có quyền lợi và nghĩa vụ cần đóng góp ý tưởng, bởi chỉ cần có một thành viên lười suy nghĩ là đã có thể ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của cả nhóm. Các ý kiến cần dựa trên bằng chứng là những số liệu, nghiên cứu, lịch sự công việc trước đó, không để yếu tố cảm xúc, suy đoán cá nhân ảnh hưởng. Tiếp theo, để tránh tình trạng một người vừa đưa ra ý tưởng đã bị thành viên khác phản bác, chê bai, dẫn dến sự mặc cảm hoặc tâm lý ghen ghét, cần có nguyên tắc cụ thể về việc không ai có quyền cản trở, phê bình, ngắt lời các ý kiến khác, kể cả người điều khiển cuộc họp. Sau khi thu thập đủ quan điểm của tất cả các thành viên, cả nhóm sẽ cùng nhìn lại tổng thể những ý kiến thu được, tiến hành xoá bỏ những quan điểm hoàn toàn không hợp lý và tìm ra các ý kiến tương đồng. Chọn các ý kiến khả thi và được nhiều người đồng thuận nhất, rồi tiếp tục phân tích, bàn luận tiếp cũng dựa trên những quy chế trên để tìm ra giải pháp cuối cùng. Như vậy, giải pháp cuối cùng sẽ là sự tổng hoà và phát triển ý kiến, quan điểm của tất cả các thành viên.